而且在可持续发展成果方面也表现不佳

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任务多样性和发展新技能的机会的工作），融合了掌握（例如角色清晰度和工作反馈） ，是代理性的（例如工作自主性和变革参与），是须官伊曼纽尔 费伯 因公司的财务业绩与竞争对手相比而受到严厉批评，但当时一些媒体是这样对待它的：《金融时报》编辑委员会的看法： 达能：目的陷阱的案例研究 。 福布斯： 可持续发展与达能首席执行官法贝尔的垮台。 《时代》杂志：一位高管在提高会导致失败，那么只关注股东利润的公司一定会成功吗？当然不是。公司的失败率很高：大约 的小型企业在大约五年内关闭。即使在财富 强巨头中，失败也是常态。在 年的原始名单中，只有 个幸存到 年代末。 的大公司只顾股东价值并没有拯救他们。 所有公司都会在某个时候。

强调战略重点。考虑一个核心战略的样本清单 一些时尚，一些管理武库中的持久补充 公司在一个世纪以来一直采用这些战略：大规模生产、专业化、产品差异化、质量、安全、客户满意度、员工幸福、削减成本、再造、敏捷精益开发，数据驱动决策。采用这些策略的公司通常会在竞争中胜过其他公司，但这些核心战略都不是他们成功的唯一因素。 公司兴衰的 手机号码数据 原因多种多样。随着时间的推移，最著名的成功故事，例如《基业长青》一书中所介绍的故事，也可能面临审查。当公司未能。



适应行业转型（百视达）、忽视技术变革（柯达）或因核心受众年龄增长而无法吸引年轻消费者而失去品牌相关性时，就会出现衰退（许多服装和消费品品牌都有同样的命运） 。 那么，在这种背景下，达能究竟发生了什么？可持续性有可能是问题所在吗？当然。但也许这是更微妙的事情。哈佛大学教授乔治 塞拉菲姆（ ）在他的《目的与利润》一书中分析了达能在首席执行官被罢黜时的表现，发现该公司不仅在财务成果方面表现不佳，：意图和计划是坚定的，但结果滞后。塞拉菲姆总结道： 也许达能表现不佳并不是。