公司所需的數位化變革的三個步驟

nurnobi258

在 Omar Abbosh、Paul Nunes 和 Vedrana Savic 撰寫的這篇文章中，介紹了他們進行的研究及其結論，提出了為組織轉型和實現高績效而建立的三個條件，從而實現重大的組織變革。

轉向新是一種組織變革的方法，涉及一系列關於如何轉型和擴展現有業務以及如何以持續和同步的方式擴展新業務的決策。真正的成功是在你的舒適圈之外嗎？

埃森哲最近的研究表明，那些從之前沒有參與過的市場和產品的 韓國號碼 中獲得最多收入的公司是那些在 2014 年至 2017 年間獲得最大財務收益的公司。數位技術的引入。另一方面，這可能意味著啟動和擴展線上市場。這可能是專注於未來潛力巨大的新產品領域的問題。

我們認為，「輪換」一詞最能體現這種在家族領域之外開展新業務活動的過程。當我們對來自11 個行業和12 個國家/地區的1,440 名收入超過5 億美元的公司的C 級高管進行調查時，超過一半的人表示，他們預計到2021 年，新業務活動將佔其收入和利潤的一半以上。

我們確定了四組處於新業務轉型不同階段的公司。我們透過評估過去三年新業務活動對總收入的貢獻來衡量您的進展。雖然大多數公司都在轉型，但樣本總數中只有 6%（我們稱之為「旋轉大師」的公司）取得了實質進展：2014 年至 2017 年間，他們 75% 以上的收入來自新業務活動。值得注意的是，這 90 家在此期間果斷開展新業務的公司中有 64% 實現了兩位數的銷售額成長。

我們稱這些公司為 Spin Master，因為他們做了初步工作，使他們能夠有效地啟動和管理新業務。我們的研究結果表明，想要成功進入新業務的公司必須在三個領域建立成功變革的正確前提：投資能力、創新策略和組織協同。

建立強大的投資能力
輪換大師了解成功實現「輪換新」所需的投資規模。為了增加投資能力，他們定期果斷地降低成本，出售表現不佳的業務，整合硬資產。由於這些舉措，我們研究中超過三分之二的輪調大師認為他們有足夠的投資能力（資本、人才、基礎設施）來開展這些活動，這些活動不僅能夠振興和發展其核心業務，而且有助於擴大新的業務活動。不到一半的其他公司有同樣的信任。

強大的投資能力
Spin master 比其他公司更有信心，他們有投資能力來進行規模化和轉型活動。

2015年，作為公司重組的一部分，以更好地滿足全球日益增長的慢性病的需求，諾華將其流感疫苗業務剝離給葛蘭素史克（GSK），同時收購了葛蘭素史克的腫瘤產品。這項收購使諾華腫瘤業務在交易當年的淨銷售額成長了 24%，達到 134 億美元，並增強了其更新產品組合的能力。 2017年，新產品和現有產品的強勁表現遠遠抵消了仿製藥競爭對失去專利保護的產品的影響，其中包括抗癌藥物格列衛。此舉同時使該公司能夠合理化自身的投資組合，重振其腫瘤業務並增加收入。

與旋轉大師不同的是，我們研究中的其他公司對於是否對其核心業務進行根本性改變以創造​​其旋轉所需的投資能力猶豫不決。大約一半的受訪者表示，他們不願意整合資產或剝離選定的業務線。但 66% 的受訪者表示，他們計劃在未來三年內整合一些硬資產。

遵循集中創新策略
在我們研究的大多數公司中，變革和創新並未受到中央監督。相反，跨多個業務部門的小團隊分別追求創新，每個團隊都有自己的資金。

旋轉大師採取不同的方法。其中超過四分之三的公司將創新能力置於專門職能部門，負責為跨部門的創新工作提供資金。這為公司提供了一種識別具有高潛力的想法並分配資源以將這些想法轉化為商業現實的方法。

目前只有略多於三分之一的其他公司製定了重點創新策略，但預計到 2021 年這種情況將會改變。